Tiene sus orígenes ante la oposición a la teoría clásica y de relaciones humanas, plantea un nuevo concepto de estructura.
Etapas: 1. Naturaleza 2. Etapa del trabajo 3. Capital 4. Organización
Define el
concepto organizacional como la unidad social dentro de la cual las
personas establecen relaciones para lograr objetivos a través de la
eficiencia
El hombre
organizacional debe tener flexibilidad, paciencia frente a la
frustración, deseo de realización y capacidad de adaptación
Plantea la comunicación formal e informal
Recompensas materiales y sociales
Análisis interorganizacionales o intraorganizacionales
Niveles jerárquicos:
Las
organizaciones son unidades intencionalmente construidas y
reconstruidas para cumplir objetivos en donde hay interacción entre los
individuos / subgrupos
Estructura Organizacional estratégica: Planeación, organización, dirección y control
Destaca la importancia de las personas, su desempeño y aptitudes para la solución y el desarrollo de tareas y cumplir objetivos
Los objetivos organizacionales miden la calidad y permiten a la empresa, mediante la eficiencia, subsistir a lo largo del tiempo
Estrategia
Competencia
Ajuste o negociación
Cooptación o coopción
Coalición
Objetivos
• Identificar los orígenes de la teoría estructuralista en la TGA.
• Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la
organización en una sociedad de organizaciones, cada organización debe
estudiarse en su contexto y no sólo en su interior.
• Proporcionar un análisis organizacional desde un enfoque múltiple y amplio.
• Mostrar las diversas tipologías de organización, con el fin de facilitar el estudio comparativo de estas.
• Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la dinámica y la estructura de las organizaciones.
• Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambios e innovaciones que ocurren en las organizaciones.
• Dar a conocer las diversas sátiras contra las organizaciones, efectuadas por diversos autores.
• Proporcionar una evaluación crítica del estructuralismo en la administración.
Nació el 26
de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleció en Guilford, Surrey el 1
de Septiembre de 1949. Era un Filósofo, enseñó en la Universidad de Queensland
entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales como de contenido del trabajo.
Surgieron algunas tensiones por lo que se trasladó a la Universidad de
Pennsylvania. Entre 1926 y 1947fue profesor de investigación industrial en la Harvard
Business School. Es sobre todo conocido por su investigación que incluye los
estudios de Hawthorne o
"Hawthorne Studies" de 'la ló gicadel sentimiento' de los
trabajadores y la 'lógica del coste y la eficiencia' de los directivos que
podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.
Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integración
de varias perspectivas. La idea principal de este sociólogo fue la de modificar
el modelo mecánico del comportamiento organizaciones para sustituirlo por otro que tuviese mas en cuenta los sentimientos,
actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto
humano..Además don George Elton Mayo, segundo de una familia colonial fue
enviado en sus estudios a Gran Bretaña, donde empezó a escribir sobre la
política australiana. Volvió más tarde a Australia donde se hizo impopular por
sus ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones de
Adelaide. Estudió de nuevo bajo la tutoría del filósofo Guillermo Mitchell. Enseñó
lógica, filosofía y ética hasta que llegó a los Estados Unidos de América y empezó
a realizar investigaciones industriales en 1922.Estudió el efecto de descansos
en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo
pausas regulares en el trabajo que se desarrollaba por los trabajadores que
hacían girar los molinos de algodón y observó mejoras en la productividad de
los mismos. Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en
ausencia de Elton Mayo hacían trabajar a sus inferiores sin dichas concesiones teniendo
como resultado una caída de la productividad haciéndose patente la efectividad
de las pausas o descansos introducidos por Mayo. De todos los estudios que
realizó Elton Mayo, el más destacable es el que llevó a cabo en la Compañía Western
Electric de Hawthorne.
APORTACIONES
DE ELTON MAYO
Demostró que
el aspecto psicológico es de gran importancia en las tareas administrativas
Demostró la importancia
de la comunicación
Demostró la
importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa.
Una crítica
muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola
empresa, con gente determinada, que tenía la misma clase social y una cultura
similar y nunca tomó en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del
ser humano.
Estudia la
organización Como grupo de personas.
Hace énfasis
en las personas.
Se inspira en sistemas de psicología.
Delegación plena de autoridad
Autonomía del trabajador
Confianza y apertura
Énfasis en las relaciones humanas entre los
empleados
Confianza en las personas
Dinámica grupal e interpersonal
DOUGLAS MC GREGOR
Fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de Administración y presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954. Enseñó también en el Instituto Indio de Gestión de Calcuta. Su libro El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960,
tuvo una profunda influencia sobre las prácticas de la educación. En el
libro, identificó un camino de crear un entorno en el que los empleados
se sienten motivados a través de la dirección de referencia, y el
control o la integración y el autocontrol, que él llamó la Teoría X y Teoría Y, respectivamente. La teoría Y es la aplicación práctica de Dr. Abraham Maslow de la Humanistic School of Psychology, la psicología o la Tercera Fuerza, aplicado a la gestión científica.
Douglas Mc Gregor
nació en 1906 y falleció en 1964 siendo profesor del
prestigioso instituto Massachussets Institute of Technology
durante sus últimos 10 años de vida. Su trabajo está muy
cerca de las ponencias y postulados de Rensis Likert y de
Arnold Tannenbaum, en su calidad de contemporáneos sin
dejar de mencionar la influencia inicial que tuvieron en su
formación las investigaciones de Elton Mayo.
Fue Presidente de
un Colegio – Antioch College – y menciona que mucho de su
trabajo y conclusiones sobre la marcha de las
organizaciones tiene que ver con sus experiencias como
líder de dicha institución. Se sugiere al lector que haga
referencia sobre estos temas a dos otros libros: 1. el
trabajo de Víctor Thompson, y 2. el libro del Dr. Donald Cole y
Eric Gaynor Butterfield “Suicidio Profesional y Asesinato
Organizacional”.
¿ Cuál es la
pregunta que se formula Douglas Mc Gregor? Para Mc Gregor las
organizaciones funcionan en base a los supuestos que tienen los
gerentes respecto del comportamiento humano de su personal.
En base a esos supuestos sobre comportamiento humano cada
gerente elige una forma de relacionarse con sus
subordinados, de dirigirlos, de esperar resultados, y a su
vez ese estilo tiene también que ver como el propio gerente
es.
Algunas de las
características de los gerentes se orientan a establecer dirección
a través del criterio de unidad de mando (ver Henry Fayol)
con una supervisión mas bien estricta (Taylor y también
Fayol). Al existir alguien que piensa (el gerente) respecto
de lo que deben hacer otros (el subordinado), los
supuestos implícitos en cuanto a la motivación humana
muestran las siguientes características que se agrupan bajo
lo que Mc Gregor denomina Teoría X.
La mayor parte de las personas no tienen interés en trabajar y preferirían no hacerlo.
Las personas que
se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado no son
propensos a tomar iniciativa.
Estos miembros
organizacionales necesitan de una fuerte presencia “superior”
que le dé dirección a sus actividades y que también
establezca métodos de control sobre las mismas.
Los superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados
Los superiores
deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar las
tareas de los subordinados hacia la performance esperando
mejoras en la productividad.
Para alcanzar
estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema
establecido por la gerencia, deben darse incentivos económicos a
cambio (muy cerca de la administración científica de
Frederick Taylor)
El trabajo del gerente no incluye la función de coach.
Teniendo en
cuenta que la mayor parte de las personas no están contentos con
trabajar se debe adoptar – desde el punto de vista del
superior – un sistema de coerción, donde se parametrizan
los comportamientos del subordinado y se los amenaza y
castiga por desviaciones fuera de dichos parámetros.
La mayor parte de las personas se sienten cómodas recibiendo directivas de sus superiores
La mayor parte
de las personas no quieren ser responsables de su trabajo y
menos aún ser “respondables”
La mayor parte
de las personas prefieren vivir muchos años durante su trabajo
bajo la práctica de “la mamadera”. No tienen ambición en
su mayoría y aquellos que eventualmente tienen ambición
no quieren hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar
lo que ambicionan.
Según Douglas Mc
Gregor la organización bajo el modelo de Teoría X ha prevalecido
por mucho tiempo y ha sido bajo muchas situaciones muy
efectivo en tiempos pasados, pudiendo explicar el
comportamiento humano de solamente algunas personas que son
miembros de organizaciones. De todas maneras no es fácil
la transición de un modelo X a un modelo Y donde el
personal se caracteriza por mayor grado de autonomía al
tener los gerentes supuestos básicos muy distintos de los que se han
mencionado más arriba. Un punto muy importante
para Mc Gregor radica en la existencia y forma de operar de
los grupos staff. En la medida que los grupos staff se
orienten a prestar servicios a todos los niveles
gerenciales (en oposición a estar al servicio de la
dirección superior de la empresa). Desafortunadamente la
mayor parte de las veces las funciones staff – y sus
respectivos miembros – prefieren responder y relacionarse
directamente con la cúspide organizacional y no proporcionan
servicios a otros; cuando excepcionalmente se relacionan con otras
unidades de línea lo hacen bajo las prácticas de la Teoría X
como auditores, controladores o inspectores.
Mc Gregor sugiere
que además existen otros mecanismos a los cuales la
organización puede llegar a acudir con el propósito de
transforman a la empresa de X a Y, como por ejemplo lo son
las evaluaciones de personal, los sistemas de promoción, el
entrenamiento y capacitación, entre otros. De todas
maneras, si la organización en su conjunto no se transforma
estos mecanismos han de producir cambios en el corto plazo que no
han de sostenerse en el tiempo.
La mayor parte
de las personas no tienen desinterés en trabajar; dependiendo
de las condiciones pueden ver el trabajo como una fuente
de satisfacción o de castigo
Las personas que
se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado son
propensos a tomar iniciativa siempre que estén
comprometidos con los objetivos a alcanzar
Estos miembros
organizacionales no necesitan de una fuerte presencia
“superior” que le dé dirección a sus actividades y que
también establezca métodos de control sobre las mismas
Los superiores
no necesitan determinar los niveles de output que esperan de
sus subordinados; pueden trabajar conjuntamente para
establecer objetivos superiores que están dentro del
rango de aceptables
Los superiores
no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus
subordinados la importancia de la productividad y otros aspectos
cuantitativos por encima de indicadores cualitativos
Para alcanzar
niveles altos de productividad de los participantes
organizacionales, los gerentes deben fortalecer su relacionamiento
con los subordinados teniendo en cuenta las distintas
necesidades de éstos, dando incentivos de distinta índole
además de los incentivos económicos
El trabajo del gerente debe tener en cuenta la función de coach.
La mayor parte
de las personas se sienten cómodas trabajando en forma autónoma
cuando recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones
no-repetitivas en su trabajo
La mayor parte de las personas tienen interés en hacerse responsables de sus actos
La mayor parte
de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas de
otros; tienen ambiciones personales y están dispuestas a
hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que
ambicionan
Las personas
tienen necesidades de auto-realización y las mismas son de un
valor inmenso muchas veces por encima de las recompensas de
tipo económico
Los miembros
organizacionales de toda la empresa están en condiciones de
realizar aportes y contribuciones, por encima de las que pueda
realizar el equipo directivo y gerencial
Son muy pocas
las personas que dentro de una organización alcanzan niveles de
productividad cercanos a los de su real potencial
La teoría de las relaciones humanas o escuela humanística de la administración
desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos
como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de
Hawthorne, Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría
clásica de la administración.
La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una
civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen
las más importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemonía
de la teoría clásica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra
teoría administrativa importante durante las cuatro primeras décadas de este
siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada,
específicamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un
país eminentemente democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y los
sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como un medio
sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses
patronales. La investigación de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la
autocracia del sistema de Taylor, pues comprobó que la administración se basaba
en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense.
En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la des humanización del trabajo, iniciada
con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales
los trabajadores debían someterse forzosamente.
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
Principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas
NECESIDAD DE HUMANIZAR Y DEMOCRATIZAR LA
ADMINISTRACIÓN,liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la
teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo
estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas se
convirtió en un movimiento típicamente estadounidense dirigido a la
democratización de los conceptos administrativos.
EL DESARROLLO DE LAS LLAMADAS CIENCIAS
HUMANAS, en especial la psicología y la sociología, así como su creciente
influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización
industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo
inadecuado de los principios de la teoría clásica.
LAS IDEAS DE LA FILOSOFÍA PRAGMÁTICA DE
JOHN DEWEY Y DE LA PSICOLOGÍA DINÁMICA DE KART LEWIN, fueron esenciales
para el humanismo en la administración. Elton Mayo es considerado el fundador
de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera más directa,
contribuyeron bastante a su concepción. De igual modo, fue fundamental la
sociología de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento
inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador
en los Estados Unidos en esa época.
LAS CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE
HAWTHORNE, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton
Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la
administración.
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
A partir de 1924 la
Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició
algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e
iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor
y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica
textil próxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de
producción y una rotación anual de personal cercana al 250%, había intentado
sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo
introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de
cuando deberían parar las máquinas, y contrató una enfermera. Al poco tiempo
surgió un espíritu de solidaridad en el grupo, aumento la producción y
disminuyo la rotación.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una
fábrica de la Western
Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de
Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la
iluminación y le eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento,
que se volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también
al estudio de la fatiga, de los accidentes en e trabajo, de la rotación de
personal (turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre
la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los
resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas.
Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no
pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue
suspendido por la crisis de 1929.
La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western Electric,
empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en la
época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros,
pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su
fábrica, situada en Hawthorne, había un departamento de montaje de relés de
teléfono, en el cual trabajaban jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban
tareas simples y respectivas que exigían gran rapidez. El montaje de relés era
ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se
colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes
eléctricos. En la época, una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La
empresa no estaba interesada en aumentar la producción, si no en conocer mejor
a sus empleados.
PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE
HAWTHORNE.
Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras
que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de
observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de
control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar que efecto
producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores no
encontraron una relación directa entre las variables, sin embargo, verificaron
con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una de las
cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de
acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de
producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando
disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma
potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz
variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la
intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó
la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre
condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por
condiciones psicológicas.
Al reconocer la existencia del factor psicológico, solo en cuanto a su
influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del
experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a
la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la
introducción de periodos de descanso, aspectos básicamente fisiológicos.
SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DE
HAWTHORNE.
(Sala de prueba para el montaje de relés)
La segunda fase comenzó en Abril de 1927. Para constituir el grupo de
observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel
medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban relés, mientras la sexta
suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala
de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el
grupo de control) por una división de madera. La mesa y el equipo eran
idénticos a los usados en el departamento, pero tenían un plano inclinado con
un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la
producción de cada joven. La producción, fácilmente medible, se constituyó en
el índice de comparación entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las
condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del
departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.
El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de
control, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala,
ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación de
las jóvenes. Posteriormente, el observador contó con la colaboración de algunos
asistentes, a medida que se hacía más complejo el experimento. A las jóvenes
convocadas a participar en la investigación se les aclararon completamente los
objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones
de trabajo (período de descanso, refrigerios, reducción en el horario de
trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometían
a su aprobación las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en
que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La
investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce
periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas
satisfactorias.
· Primer periodo: se registró
la producción de cada obrera en su área original de servicio, sin que lo
supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de
trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se comparó con el de los demás
periodos, el primero de los cuales duró dos semanas.
· Segundo periodo: se aisló
el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las
condiciones y el horario de trabajo y se midió el ritmo de la producción. Este
periodo duro cinco semanas y sirvió para verificar el efecto producido por el
cambio de sitio de trabajo.
· Tercer periodo: se modifico
el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como
los grupos eran numerosos –compuestos por más de 100 jóvenes–, las variaciones
de producción de cada joven se diluían con la producción del grupo y no se
reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separó el pago
de las jóvenes y, como el grupo era pequeño, ellas percibieron que sus mejores
esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. En este periodo
de ocho semanas, aumento la producción.
· Cuarto periodo: marca el
inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de
descanso a mitad de la mañana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un
nuevo aumento de la producción.
· Quinto periodo: los
intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo,
aumentó la producción.
· Sexto periodo: se dieron
tres descansos de cinco minutos en la mañana y otros tres en la tarde. Se
observó que la producción no aumentó, y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al
rompimiento del ritmo de trabajo.
· Séptimo periodo: se volvió
de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la mañana y otro por la
tarde. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. De nuevo, la
producción aumentó.
· Octavo periodo: con las
mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenzó a
trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de
control. Hubo un acentuado aumento de la producción.
· Noveno periodo: el trabajo
del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La producción permaneció
estable.
· Décimo periodo: el grupo
experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el séptimo
periodo. La producción aumentó considerablemente.
· Undécimo periodo: se
estableció una semana de cinco días; el grupo experimental tenía libre el
sábado. Se observó que la producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo.
· Duodécimo periodo: se
volvió a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios
otorgados durante el experimento, con la aprobación de las demás jóvenes. Este
periodo, último y decisivo, duró doce semanas; inesperadamente, se observó que
la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado
anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).
Aunque las condiciones físicas de trabajo en los periodos séptimo, décimo y
duodécimo fueron iguales, la producción aumentó continuamente de un periodo a
otro. En el periodo undécimo, que transcurrió en el verano de 1928, un año
después del inicio del experimento, los investigadores percibieron que los
resultados no eran los esperados. Existía un factor que no podía ser explicado
sólo a través de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el
cual también había aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminación.
No hubo ninguna relación entre la producción y las condiciones físicas, y las
variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de
trabajo de las jóvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cuales
factores correlacionar las variaciones en el ritmo de producción de las
jóvenes.
Nació en Austria, trabajo como,
prácticamente inventó la moderna Administración y se reconoce generalmente que
desempeño un importante papel en la formación del pensamiento administrativo.
Fue el primero en hacer claro que "no business without a customer"
(no hay negocios sin un cliente).
fue un
abogado y tratadista austríaco autor de múltiples obras reconocidas
mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones,
sistemas de información y sociedad del conocimiento, área de la cual es
reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Sus ancestros
fueron impresores en Holanda; en alemán, Drucker significa "impresor"
y de ahí deriva su apellido. Drucker dejó huella en sus obras de su gran
inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado ampliamente como el
padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en
las más prestigiosas escuelas de negocios.
Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943, cuando sus
primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de
la General Motors, que se había convertido en una de las mayores compañías del
mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el
problema de la autoridad.
HAROLD
KOONTZ
Fue consultor para
organizaciones de negocios más grande de EEUU, es coautor de Los principios de
libro de gestión, su enfoque de Admón. fue la gestión de relaciones humanas.
fue
consultor para organizaciones más grandes de Estados Unidos de
negocios. Fue co-autor del libro Principios de la gestión con Cyril J.
O'Donell , que ha vendido alrededor de dos millones de copias y ha sido
traducido a 15 idiomas. Murió a la edad de 75 años el 11 de febrero de 1984,
después de sufrir de artritis.
El Sr.
Koontz, fue profesor de gestión empresarial en la Universidad de California en
Los Ángeles.Comenzó como analista de costos en 1936, recibió su doctorado de la
Universidad de Yale. Su enfoque de la gestión fue "relaciones
humanas".Se ha dicho con razón gestionar-men-t donde "t" es el
tacto.
CYRIL J.
O´DONNELL
Nació en Lincoln, Nebraska, Fue coautor del libro
Principios de Gestión , en todos los libros de administración que publicó,
definió gestión como un proceso que consiste en un conjunto de funciones
interdependientes.
Profesor O'Donnell nació en Lincoln, Nebraska, en diciembre de 1900. Se
crió en la zona rural de Alberta, Canadá, y asistió a la Universidad de Alberta
, de donde recibió el grado de Licenciatura de Comercio en 1924 y el de las
Artes Master en 1926. Regresó a Estados Unidos y en 1930 fue nombrado director
del Departamento de Economía de la Universidad De Paul . En 1944 el profesor
O'Donnell recibió su doctorado de la Universidad de Chicago
WILLIAM
NEWMAN
Agrega una sexta función a las enunciadas por Fayol, a
la que llama Excepción: ejecución por parte de los administradores de tareas no
delegadas.
Nació en
Estados Unidos. Fue un educador de negocios permanente, autor influyente, y el
último sobreviviente de los fundadores de la Academy of Management. Murió el 31
de mayo de 2002 a los 92 años de edad. El Dr. Newman fue el primer profesor de
Empresas y Negocios en la Universidad de Columbia, la cátedra creada durante el
mandato de Dwight D.Eisen hower como presidente de Columbia. Ocupó el puesto
hasta su jubilación en 1978. Se unió a la Columbia Business School en 1949 y
llegó a crear su departamento de gestión, así como su programa de educación
ejecutiva en Arden House.
El Dr.
Newman enseñó a ejecutivos de negocios de17 países, incluyendo Turquía y
Nigeria, y fue uno de los primeros profesores occidentales en enseñar en China
tras la institución de la política de puertas abiertas en 1979. El Dr. Newman
co-fundó la Academy of Management en 1936. Hoy la Academia es la sociedad más
importante para los estudiosos de la administración, con 12.000 miembros a
nivel internacional. En 1999 la Academia creó un premio en nombre del Dr.
Newman, destinado a reconocer destacados jóvenes investigadores. Antes de
entrar en la Academia, el Dr. Newman trabajó como consultor de gestión. Durante
varios años fue asistente ejecutivo de James McKinsey, primeramente en la
incipiente McKinsey & Company y más tarde en Marshall Field's. Enseñó en la
Universidad de Pennsylvania Wharton School desde 1939 hasta 1949. El Dr. Newman
es autor de unos diez libros, incluyendo libros de texto que por primera vez
trataban las prácticas básicas de gestión y estrategia. Sus obras han sido
traducidas a diez idiomas. Educador y viajero incansable, fue profesor de altos
ejecutivos en China hasta 1995. En abril de 2002 dio clases en la Escuela
Darden de la Universidad de Virginia. Durante los últimos diez años visitó
Tailandia, Siberia y el Tíbet. A los 90 años viajó al Polo Norte. Miembro de la
Sociedad Religiosa de Amigos, el Dr. Newman estuvo activo en el Ridgewood, NJ
reunión. Sirvió en el Consejo de Administración de Pendle Hill, una comunidad
cuáquera en Wallingford, Pensilvana.
También
llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgió de la necesidad
de utilizar los conceptos válidos y relevantes de la teoría clásica, y es la
que actualmente es más usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.
Para los
neoclásicos, “La Administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos
de un grupo de individuos para lograr un fin común con un mínimo de recursos y
de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades útiles”.
Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los
elementos de la administración que Fayol definiera en su tiempo (prever,
organizar, comandar, coordinar y controlar), con la aparición actualizada las
funciones que constituyen el proceso administrativo.
La teoría Neoclásica es exactamente la Escuela Clásica, colocada en el modelo
de las empresas de hoy, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribución
de todas los demás teorías administrativas. En el transcurrir histórico de las
teorías administrativas, el enfoque clásico no fue totalmente sustituido.
Resurge plenamente ampliada, revisada y mejorada con la teoría neoclásica.
Peter Drucker es su principal exponente.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
ÉNFASIS EN LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA.
La teoría
únicamente tiene validez cuando es operacionalizada en la práctica.
REAFIRMACIÓN RELATIVA DE LOS POSTULADOS CLÁSICOS.
Los neoclásicos retoman gran parte del material desarrollado por la teoría
clásica, precisando nuevas dimensiones y reestructurando de acuerdo con las
contingencias de la época actual, dándose una configuración más amplia y
flexible. Los conceptos de estructura organizacional, relaciones de línea y
asesoría, el problema de autoridad y responsabilidad, la departamentalización y
toda la avalancha de conceptos clásicos realineados dentro de un nuevo enfoque
neoclásico.
ÉNFASIS EN LOS PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN.
Los principios de la administración que los clásicos utilizaban como
"leyes" científicas son retomados por los neoclásicos como criterios
más o menos elásticos en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas.
El estudio de la administración para algunos autores se basa en la presentación
y discusión de principios generales de cómo planear, cómo organizar, cómo
dirigir y cómo controlar.
ÉNFASIS EN LOS OBJETIVOS Y EN LOS RESULTADOS.
Toda organización existe, no para sí misma, sino para alcanzar objetivos y
producir resultados. Es en función de los objetivos y resultados que la
organización debe estar enfocada, estructurada y orientada. Los objetivos
justifican la existencia y la operación de una organización. Uno de los mayores
productos de la teoría neoclásica es la llamada administración por objetivos
(APO).
EL ECLECTICISMO DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA.
Los autores neoclásicos a pesar de basarse mucho en la teoría clásica, son
ampliamente eclécticos y recogen el contenido de casi todas las teorías
administrativas: relaciones humanas, la teoría estructuralista, la teoría del
comportamiento, la teoría de la burocracia, la teoría matemática y la teoría de
sistemas. Debido a este eclecticismo, la teoría neoclásica se considera como una
teoría clásica actualizada con los conceptos de la administración moderna y
dentro del modelo ecléctico que representa la formación del administrador de
hoy.
LA ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA SOCIAL.
Todas las instituciones son organizaciones, y en consecuencia tienen una
dimensión administrativa común. Al formular una teoría de las organizaciones,
Drucker destaca que hay tres aspectos importantes.
En cuanto a los objetivos: Las organizaciones no viven para sí mismas, son
medios, son órganos sociales que pretenden la realización de esa tarea social.
En cuanto a la administración: Todas las organizaciones son diferentes en sus
objetivos, en sus propósitos, mas son esencialmente semejantes en el área
administrativa.
En cuanto al desempeño: Son los individuos los que hacen, deciden y planean,
mientras que las organizaciones son ficciones legales, pues por sí mismas nada
hace, nada dicen, nada planean. Cada organización debe ser considerada desde el
punto de vista de la eficiencia y de la eficacia.
CENTRALIZACIÓN VS. DESCENTRALIZACIÓN
La teoría
clásica de Fayol defendía la organización lineal, el "énfasis en la
centralización de la autoridad," de Taylor defendía la organización
funcional, la excesiva descentralización de la autoridad.
La centralización y la descentralización se refieren al nivel jerárquico en que
se toman las decisiones.
Centralización significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca
de la cúpula de la organización.
Desventajas de la centralización.
• Están
lejos de los hechos y las circunstancias.
• No tienen contacto con las personas y situaciones involucradas.
• La ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
LA DESCENTRALIZACIÓN
La autoridad
para emprender o iniciar una acción debe ser delegada lo más cerca posible del
escenario de la acción. Por consiguiente, el grado de descentralización es
mayor cuando:
Los niveles inferiores toman el mayor número posible de decisiones.
Significa autonomía e independencia relativas para tomar decisiones.
COMPLEJIDAD DE LOS PROBLEMAS EMPRESARIALES
La
descentralización permite utilizar todos los cerebros y músculos de la
organización.
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
Parece ser
la respuesta correcta al esfuerzo total de la organización.
CAMBIO E INCERTIDUMBRE
Cuanto mayor
sea la necesidad de cambio e innovación, mayor será la necesidad de
descentralización.
ESTABILIDADEN TIEMPOS DE CERTEZA Y PREVISIBILIDAD
la
descentralización en situaciones de riesgo, crisis o dificultad, se acostumbra
centralizar
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN.
Los jefes
están más cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones.
Permite aumentar la eficiencia y la
motivación
Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor
importancia, dejando las menores a los niveles inferiores.
Ahora tiempo
Permite la formación de ejecutivos más
motivados y mas conscientes de sus resultados operacionales.
DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN.
• Falta de uniformidad en las decisiones.
• Aprovechamiento insuficiente de los especialistas.
• Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Proceso Administrativo según los diversos autores clásicos y neoclásicos.
De modo general se define 4 funciones básicas.
Estudia a las cuatro funciones Administrativas.
1) Planeación
2) Organización
TIPOS DE ORGANIZACIÓN.
ORGANIZACIÓN FORMAL.
Esta basada en la división del trabajo que especializa órganos y personas en
distintas actividades.
ORGANIZACIÓN INFORMAL.
Emerge espontáneamente y naturalmente en el área del trabajo.
La organización dentro del proceso Administrativo.
3) Dirección
Es la
tercera función Administrativa su papel es ejecutar o poner en marcha las
actividades dar acción y dinamizar la empresa va relacionada directamente con
los recursos humanos de la empresa.
La función de dirección se encarga de orientar la actividad de las personas
para alcanzar los objetivos propuestos por la organización.
Para que la planificación y la organización puedan ser eficaces, los
administradores deben tener relaciones interpersonales con sus subordinados;
estas relaciones deberán ser dinámicas y comunicadas con liderazgo.
4) Autoridad y Poder
La autoridad y el poder constituyen medios de influencia. Poder significa el
potencial para influiré.
La autoridad es la clave del proceso administrativo y representa el poder legal
o derecho de mandar o de actuar.
5) Control
Busca asegurar que lo que se planeo, Organizo, y dirigió realmente cumplió los
objetivos previstos.
